La politique de rémunération du travail à l’étranger dépend de la stratégie décidée par chaque entreprise. Il n’existe pas de modèle unique. Mais, quelle que soit la formule utilisée, le principe est identique. La rémunération d’un expatrié comprend le salaire. Mais pas seulement : pour inciter au départ les entreprises ont été amenées à attribuer des éléments « supplémentaires ».

I — LE SALAIRE DE BASE

autrement appelé « salaire de référence » ou « brut annuel de référence ».

Une évidence : l’élément qui servira de base au calcul de la rémunération d’expatrié est le salaire. Mais le transfert à l’étranger oblige à se poser une question : quel salaire retenir ? La pratique et son évolution ont créé plusieurs méthodes parmi lesquelles l’entreprise pourra choisir en fonction de sa dimension, de ses objectifs, de ses effectifs d’expatriés et de sa capacité à mettre en œuvre et à gérer au quotidien des procédures dont la complexité est très variable.

Aujourd’hui, il est possible de retenir comme base de calcul de la rémunération :

• le salaire du pays d’origine,
• le salaire du pays d’accueil,
• un salaire « international ».

1.1. — LE SALAIRE DU PAYS D’ORIGINE

Il s’agit de la méthode la plus simple et la plus utilisée par les entreprises françaises. La rémunération d’expatriation est calculée par rapport au salaire perçu dans le pays d’origine :

• montant que le collaborateur aurait touché si son activité était exercée en France, ou
• salaire brut qu’il percevait avant d’être envoyé à l’étranger.

1 — Les avantages

la méthode de calcul du salaire d’expatriation est aisée. Le salaire de base sur lequel seront appliqués les majorations, différentiels et primes est connu… il est directement déterminé par les grilles de rémunération de l’entreprise. Il ne sera pas utile de s’informer sur les niveaux de rétribution d’un pays étranger avec toutes les difficultés (de suivi des évolutions par exemple) et incertitudes que cela suppose.

• les décisions sont prises par l’entreprise d’origine. Retenir comme référence le salaire « pays d’origine » permet à l’employeur de rester maître des conditions d’expatriation et de leur évolution… C’est la société d’origine qui décide du niveau de rémunération, des augmentations et des conditions de paiement. Ces éléments s’imposeront aux structures d’accueil.
• le salarié conserve un lien avec la politique de rémunération de l’entreprise : la rémunération d’expatrié évoluera normalement comme pour le personnel resté en France. Le salarié bénéficiera des mêmes augmentations générales et continuera à acquérir l’ensemble des avantages attribués par l’entreprise (prime d’ancienneté, treizième mois, etc.). Il gardera ses repères habituels.
• le salarié reste positionné sur le marché de l’emploi français. Ce qui lui sera très utile au moment du retour : le salaire d’expatriation de « référence » déterminera le niveau de rémunération auquel il sera réintégré dans l’entreprise. Et s’il n’est pas réintégré, cela lui permettra de connaître facilement quelles pourront être ses prétentions dans le cadre d’une recherche d’emploi.
• la politique est identique pour tous les expatriés de l’entreprise. Tous les salariés envoyés à l’étranger seront traités de la même manière. Les écarts de rémunération nette seront seulement liés aux sujétions particulières rencontrées dans le pays (primes et différentiels).

2 — Les inconvénients

• la méthode « pays d’origine » rend difficile toute cohérence avec la grille de salaire locale. Elle crée une distorsion au sein de l’implantation d’accueil entre la rémunération de l’expatrié et celle des employés locaux : à poste égal, un Français et un local n’auront pas le même salaire. Par exemple, l’expatrié pourra être mieux payé que son supérieur hiérarchique local… ce qui peut entraîner des frustrations et des tensions.
• elle crée des disparités entre les expatriés d’un même groupe, mais de nationalité différente, envoyés dans une même filiale. À poste équivalent, un Chinois envoyé aux États-Unis ne recevra pas le même traitement qu’un Français.
• la structure d’accueil peut trouver le salarié « trop cher ». Le transfert est déconnecté du marché local de l’emploi. Et hors Union Européenne et Amérique du Nord, il sera difficile, voire impossible de faire rentrer une rémunération « pays d’origine » dans la grille locale des salaires. Et au regard des critères locaux de rémunérations, le coût de l’expatrié ne pourra peut-être pas être rentabilisé par la société d’accueil.

 

• elle fait supporter un risque d’inflation pour le poste lorsque celui-ci sera attribué à un salarié local. Certains pays subordonnent l’attribution de permis de travail à l’engagement de former un ressortissant local pour prendre la succession de l’expatrié. Envoyer un salarié avec une rémunération « occidentale » peut créer un précédent fâcheux lorsqu’il s’agira d’expliquer à ce successeur qu’il est embauché pour des fonctions identiques à celles de l’expatrié, mais avec un salaire divisé par deux.

3 — Un aménagement pratique incontournable

Afin d’éliminer les inconvénients de la référence pays d’origine, une fois calculé, le salaire de l’expatrié devra être scindé en deux :

• une partie versée dans le pays, calculée pour garantir un niveau de vie correct et le faire rentrer de manière « raisonnable » dans la grille de salaire locale, et
• une autre versée en France, considérée comme affectée à l’épargne.

1.2. — LE SALAIRE PU PAYS D’ACCUEIL

Lorsque la rémunération est fondée sur la référence « salaire pays d’accueil », l’expatrié est assimilé à un travailleur local, même s’il conserve un lien contractuel avec l’employeur français. Le salaire qui sert de base est la rémunération payée dans le pays à un ressortissant local pour un poste équivalent. Elle est déterminée par les grilles de salaires du pays, sans aucune référence à la situation antérieure au déplacement.

1 — Les avantages

• cette solution permet l’intégration de l’expatrié dans le pays d’accueil. En acceptant de partir, il devient un salarié local « traditionnel ». L’offre de salaire étant faite par la société d’accueil par rapport au marché du travail du pays, il rentrera sans difficultés dans la grille de rémunération de l’entreprise. (il faut bien choisir la meilleure complémentaire santé pour votre santé  expatrié avec la meilleure mutuelle cliquez ici pour plus d’info)

 

• le coût est inférieur à la méthode « pays d’origine ». Le salarié ne bénéficiera d’avantages en nature que si la politique de la société d’accueil le prévoit pour le poste qu’il va occuper.
• l’utilisation de la référence « pays d’accueil » introduit une équité entre personnel de nationalité différente employé au sein d’une même structure.

2 — Lee inconvénients

• malgré les évolutions de ces dernières années, personne ne s’expatriant pour gagner moins, cette méthode ne peut être appliquée que dans un nombre limité de pays à niveau de rémunération et de vie semblable au pays d’origine : Union Européenne, Amérique du Nord, Australie, Japon… et actuellement Singapour. Elle est à proscrire pour les missions dans les autres pays, notamment ceux à rémunération faible…. pays d’Afrique, Thaïlande, Viêtnam, etc. entreprise qui décide de pratiquer cette méthode doit donc les identifier au préalable.
• pour un même salarié, l’utilisation de la référence pays d’accueil entraîne des varia­tions de salaires à la hausse ou à la baisse en fonction du pays dans lequel il est envoyé… Bien payé aux États-Unis, moins bien payé en Espagne… ce qui peut avoir des effets négatifs, notamment sur la retraite.
• son utilisation implique une bonne connaissance des rémunérations pratiquées dans le pays de transfert.

1.3. — LE SALAIRE INTERNATIONAL

Pour chaque fonction, l’entreprise fixe un salaire de référence « international », sans aucun lien avec le pays d’origine ou le pays d’expatriation. Le plus souvent, la rémunération choisie est celle versée dans le pays dans lequel est situé le « quartier général » du Groupe. Cette méthode est très complexe à mettre en œuvre. Elle consiste à créer une échelle internationale de salaire pour chaque fonction, indépendamment du pays d’origine, de la nationalité du salarié et du pays d’affectation. Elle implique un effort de description et de classification des fonctions au sein du Groupe.

Si cette méthode devrait être promise à un bel avenir, car elle est la première approche vers une notion de personnel international, actuellement elle est très peu pratiquée et reste réservée aux grands groupes multinationaux. Elle ne concerne pas les autres entreprises.

1.4. — LE PANACHAGE

pour tenir compte des diversités de situation et de pays.

Chacune des deux premières solutions (salaire «pays d’origine», salaire «pays d’accueil») ont leurs avantages et leurs inconvénients… Au moment où une entreprise planifie sa politique de rémunération, son choix se porte naturellement vers la référence «salaire pays d’origine», principalement en raison de sa facilité de gestion. Mais cette méthode, si elle est adaptée à de nombreux cas, atteint très vite ses limites en particulier pour les mobilités sous statut local ou de ce que la pratique désigne sous les syllabes «TCN — Third Country National».

Dans un souci d’optimisation, il s’est avéré en pratique qu’il était difficile de maintenir une politique unique de rémunération. Actuellement, de plus en plus d’entreprises introduisent donc une plus grande souplesse dans le choix du salaire de référence selon des critères déterminés en fonction d’une typologie de situations et de pays d’accueil.

Panacher les solutions Il est possible de retenir des solutions différentes en fonction des pays… par exemple, faire de la référence « salaire pays d’origine » la règle, sauf pour les déplacements en Union Européenne, en Amérique du Nord, au Japon et en Australie qui seraient régis par la référence « salaire pays d’accueil ».

Les corrections nécessaires

Quelle que soit la méthode retenue, elle devra faire l’objet d’adaptations pour tenir compte de particularités locales, notamment en ce qui concerne la protection sociale et la retraite… les besoins et la mentalité d’un expatrié allemand ne seront pas les mêmes que ceux d’un Français ou d’un Chinois.

 

 

 

LA PARTICIPATION :

Vos accord sont-ils en conformité avec la nouvelle jurisprudence de la Cour de Cassation ?

En 2001 et 2002, la Cour de Cassation a tranché et a remis en cause les pratiques précédentes : tous les salariés qui conservent un contrat de travail avec l’entreprise bénéficient de plein droit de la participation, comme s’ils travaillaient en France… Aucune différence : prise en compte dans le calcul des seuils d’effectifs, pas de prorata en fonction du temps de présence effective, même exonération fis­cales et sociales, etc. Désormais, seuls les salariés embauchés directement par une filiale étrangère sont exclus.

Conséquences: ¨    pour les salariés : ceux qui étaient privés de participation peuvent réclamer leur dû… et cerise sur le gâteau, le fait de vivre à l’étranger les autorise à débloquer les fonds de manière anticipée sans pénalités ! De plus les expatriés (au sens protection sociale) et ceux qui sont fiscalement non résidents de France sont exonérés de CSG et de CRDS… Cool ! Merci la Cour de Cassation ! ¨ ¨    pour les entreprises : celles qui compensaient l’exclusion de la participation par une prime pourront dorénavant verser les mêmes sommes mais sans acquitter de charges sociales… une économie bonne à prendre. Les autres devront très vite se rapprocher de leurs consultants favoris pour remettre leurs pratiques à plat et les rendre conformes à la jurisprudence si elles veulent éviter des bisbilles avec leurs salariés et les syndicats.

Il — LES INCITATIONS : LA PRIME DE MOBILITÉ

Même en période d’économie, les politiques salariales conservent quelques aspects incitatifs au départ : principalement une prime de mobilité (aussi appelée prime d’expatriation) généralement calculée en appliquant un pourcentage sur le salaire de « référence » brut ou net selon les entreprises (il est à noter que l’application du pourcentage sur un montant net permet de réduire le coût de l’expatriation mais diminue également le salaire « disponible »). Bien que chaque entreprise soit libre d’utiliser les coefficients qu’elle veut, la majorité utilise des pourcentages à peu près équivalents (voir exemples ci-après).

 

Ces pourcentages sont établis en tenant compte de différents paramètres :

• éloignement du pays par rapport à la France,
• conditions climatiques,
• état sanitaire du pays,
• difficultés de vie et d’approvisionnement, possibilités de loisirs,
• risque politique, de guerre, d’enlèvements, etc. Seul le « risque » de guerre est considéré, étant entendu que lorsqu’un conflit a éclaté, le premier réflexe de tout employeur est de rapatrier son personnel expatrié le plus rapidement possible.