La pratique montre que, souvent, la gestion de l’expatrié ressort davantage du système D que d’une gestion raisonnée. En règle générale, le responsable du personnel de l’entreprise se penche sur le problème à l’occasion du premier départ et concocte un « package maison » qu’il aura tendance à reproduire lors de chaque mobilité. Toutes les difficultés inhérentes à la mobilité internationale sont réglées sans aucune anticipation… seulement lorsqu’elles surviennent. Ce qui entraîne des conséquences financières et psychologiques diverses, mais toujours désagréables… et parfois l’échec de l’expatriation.

Dans une époque où rationalisation des coûts et rentabilité gouvernent, cette méthode est à proscrire au profit d’une politique adaptée. En effet, le coût du travail à l’étranger étant directement lié à la politique de rémunération, il est indispensable pour l’entreprise de réfléchir et de formaliser très tôt la procédure qu’elle entend suivre. Il n’est pas besoin d’attendre d’avoir à gérer plusieurs dizaines d’expatriés pour y réfléchir.

Même si cela est encore pratiqué par quelques sociétés, il est inconcevable de déplacer quelqu’un dans un pays étranger en lui attribuant simplement une augmentation de salaire et en lui laissant le soin de se débrouiller sur tous les « à-côtés » qu’il ne manquera pas de découvrir… importance du prix des logements et des automobiles, différences de coût de vie, imposition plus forte qu’en France, etc. Le responsable de ressources humaines qui se laisserait aller à une telle facilité serait rapidement confronté à de nombreuses difficultés… la dernière, et non la moindre, étant de fixer le niveau de salaire au moment du retour du salarié en France pour sa réintégration dans la société… une augmentation étant acquise (ce qui n’est pas le cas des différents éléments qui composent une rémunération d’expatrié bien conçue).

Davantage que pour un salarié «franco-français», la rémunération ou, au sens large du terme le «package salarial», est l’élément clé d’une politique d’expatriation. Elle sera déterminante pour le coût de la mobilité et influera de manière non négligeable sur la réussite ou l’échec du salarié dans sa mission.

La méthode utilisée pour fixer la rémunération des expatriés est la source directe du coût supporté pour le transfert d’un collaborateur à- l’étranger. Plus ou moins cher, cela dépendra des solutions retenues par la Direction des Ressources Humaines : prise en charge intégrale de certaines dépenses ou seulement des différentiels, déduction des différentiels de coût de vie négatifs, montant de la prime de mobilité, compensation fiscale/sociale à posteriori ou intégrée, utilisation de méthodes d’optimisation fiscale, etc..

Les possibilités offertes aux gestionnaires sont nombreuses et leurs conséquences sont très différentes pour l’entreprise. L’expatriation a la réputation d’être «chère», ce qui rebute parfois les employeurs. Mais une politique de rémunération cohérente est «le» moyen :

-d’identifier le coût,

-de le maîtriser et souvent,

-de l’optimiser.

POUR LE SALARIE, ENSUITE :

Le «package» salarial proposé influera sur la décision d’accepter la mobilité, ainsi que sur la motivation une fois sur place : on ne s’expatrie pas pour «perdre de l’argent», mais pour en gagner. Malgré les efforts menés par les entreprises depuis les années 90 pour alléger leurs effectifs d’expatriés «mercenaires», l’aspect financier reste l’une des raisons principales de partir travailler à l’étranger… bien sûr, heureusement pas la seule ! Le mythe de l’expatriation «eldorado», celle qui permettait de s’offrir en quelques années une résidence secondaire sur la Côte d’Azur, a la vie dure.

Des modalités de rémunération inadaptées, l’absence de prise en compte des impôts dans le calcul du «package», l’oubli du différentiel de coût de vie pour certaines destinations (par exemple pour Hong Kong, k Japon ou le Royaume-Uni), une protection sociale mal étudiée (par exemple qui ne prévoit pas l’avance des frais de soins pour les Etats-Unis ou Singapour) peuvent créer des conséquences désastreuses.

UN EXEMPLE D’IMPRÉVOYANCE (qui n’est pas un cas d’école) :

un salarié envoyé à l’étranger sans compensation fiscale/sociale n’aura que trois solution pour que sa mobilité ne se traduise pas par une «catastrophe financière» :

frauder et ne payer ni impôt ni charges sociales dans le pays d’accueil. Il se mettra ainsi dans une situation «délicate», lui faisant courir dans certains pays, des risques d’emprisonnement.

respecter la loi locale… et téléphoner à son DRFI dès qu’il aura reçu son avis d’imposition pour exiger le remboursement de l’impôt sur le revenu, ou

mettre fin à son expatriation.

Dans tous les cas, l’entreprise sera perdante.

Il est indispensable de mettre en place une politique de rémunération spécifique :

qui ait un effet incitatif suffisant. Car l’entreprise a besoin de personnel compétent pour développer ses marchés à l’étranger. Il est impératif qu’elle trouve les personnes adéquates au regard de leur expertise et de leur désir de mobilité… et qu’elle les convainque de partir.

qui évite la surenchère financière. Un expatrié coûte cher. Les méthodes retenues doivent permettre d’optimiser ou de réduire ce coût et dans tous les cas de le maintenir dans des limites « raisonnables ».

qui réponde aux attentes du salarié. Maintenir le pouvoir d’achat, tout d’abord, car rares seront ceux qui s’expatrieront en subissant une baisse de niveau de vie… ce qui suppose la connaissance du coût de la vie du pays et l’utilisation de techniques d’ajustement à la hausse ou à la baisse : compenser des surcoûts directement liés à la décision de transfert (les frais de déménagement, les dépenses de scolarisation des enfants ou k différentiel de coût du logement), prendre en compte les difficultés propres aux conditions de vie dans le pays.

Une mutuelle expatrié est très important il joue un rôle interéssant dans le financement des soins, il est impératif de souscrire une mutuelle afin de protéger des imprévue du quotidien.(cliquez sur le site)